¿Necesita retener talentos? ¡Profesionalice sus mandos medios!

“Las personas no se van de las empresas…ESCAPAN DE SUS JEFES!” Este secreto a voces es la piedra fundamental sobre la cual debería Ud. estructurar la estrategia para retener talentos en su compañía.

¿Qué significa ésto, que debo mandar a mis gerentes a un curso de Liderazgo? No! Definitivamente no! Un curso de Liderazgo no va a crear líderes de la nada, a lo sumo le brindará algunas herramientas para llevar adelante la política de retención de talentos de la compañía – ¿No tiene una política de retención de talentos? Haga números de los costos de la rotación de personal y después me cuenta-, pero nada mas. El tan solicitado curso de Liderazgo será solamente el primer paso, necesario es cierto, pero no suficiente.

De lo que estamos hablando acá es que la retención de talentos es una prioridad absoluta de la compañía y que los encargados de llevarla adelante serán principalmente, sus mandos medios y gerentes, motivo por el cual, no basta con pedirles que lo hagan, hay que prepararlos, pero también hay que concientizarlos al respecto.

La pregunta que sigue seguramente será ¿Cómo?. Ahora bien, si bien no hay recetas mágicas que apliquen a todas las empresas y a todas las personas por igual, podemos ensayar algunas ideas rápidas de fácil aplicación, por ejemplo incluir dentro del bonus una variable referida a este tema, por ejemplo contratar un coach externo para monitorear el proceso de aplicación realizando los ajustes correspondientes sobre cada jefe y cada grupo en particular, hacer que cada jefe proponga acciones de encuentro y motivación con su equipo y las lleve a cabo, crear espacios de reflexión e intercambio de opiniones sobre políticas, procedimientos y objetivos, etc., en fin las opciones son casi infinitas lo importante es que todos los niveles de la organización, y me refiero de los mandos medios para arriba, entiendan y acepten la necesidad de analizar estos temas y de incluirlos en sus preocupaciones diarias.

Otro factor clave para el éxito de esta estrategia es la sustentabilidad en el tiempo, es decir nada mas vacío que realizar grandes anuncios del estilo de «A partir del 1 de Abril lanzamos el programa de retención de talentos!», definitivamente ésto logrará que, a lo sumo para el 1 de Junio el programa de retención de talentos sea un buen recuerdo tapado por las urgencias diarias. Una estrategia de retención de talentos debe ser algo que se aplique de a poco, en forma continua y paulatina para que brinde resultados concretos y tangibles, no puede ser iniciativa de una sola persona ni siquiera de un solo sector, y debemos estar preparados para que la aceptación de las ideas sea gradual y diferenciadas según la historia, personalidad y realidad de cada jefe o gerente de la compañía.

Hay un tema que es imprescindible que no debemos dejar escapar. Si Ud. quiere un equipo de lideres… ¡Sea un líder! Realice seguimientos, esté junto a sus mandos medios, no solo para pedirle reportes y resultados, sino para apoyarlos en la aplicación diaria de estos temas claves para su organización. La sustentabilidad en el tiempo y la coherencia serán definitivamente las 2 herramientas que hará de sus jefes, líderes especialistas en retener talentos.

En definitiva, sus mandos medios, no son líderes, no porque no quieran serlo, sino simplemente porque ¡No saben cómo hacerlo!, piense que este fenómeno es relativamente nuevo en el país y la adaptación a los cambios lleva tiempo. Por último, si Ud. piensa que esto es una preocupación solo de grandes compañías, recuerde que los empleados prefieren trabajar con un gerente excepcional en una compañía pequeña que con un gerente mediocre en una gran empresa.

Hacia un Liderazgo Trascendental

Mucho se ha dicho, se dice y se dirá sobre la función del conductor de equipos de trabajo, se denomine jefe, supervisor, encargado, gerente, etc. en la empresa, de hecho, y acorde a las exigencias impuestas por las más modernas y exitosas organizaciones de la actualidad, el rol de supervisar personas atraviesa una fenomenal transformación, la cual podríamos definir como la “4ta ola en la evolución del liderazgo”.

En unos pocos años hemos pasado del modelo “JEFE”, en el cual éste castigaba o premiaba al personal “subalterno” en función del cumplimiento o incumplimiento de las normas por él impartidas y fijadas, al modelo “SUPERVISOR” en el cual se brindaba a los RRHH una mayor posibilidad de participación en el día a día; claro está, también, que velozmente fue superado por el modelo “LIDER” el cual lograba la adhesión de “su gente” a través de mayor grado todavía de participación, basando su autoridad fundamentalmente en el ejemplo que su accionar brindaba y en la coherencia entre su decir y su hacer.

Ahora bien, la realidad nos indica, a veces de una manera ciertamente feroz, que las organizaciones requieren “cada vez más” de su personal, y no me refiero a los niveles de alta gerencia solamente, quienes parecen mas acostumbrados al “alto compromiso” demandado por parte de sus empleadores, sino hablo a todos los niveles de la organización, sin excepción alguna, incluso los de menor jerarquía dentro del organigrama formal.

Por otra parte podemos observar que la otrora ilusión de ingresar en una “gran organización” y allí “hacer carrera” hasta el momento del retiro es prácticamente nula dentro de nuestros jóvenes, siendo el nuevo paradigma del desarrollo profesional dentro de las organizaciones la idea de “subir los rápido posible, hasta donde se llegue y por el tiempo que dure mi relación con la empresa XX SA.”, esto en el mejor de casos, muchas veces en algunos jóvenes (y no tan jóvenes) se escucha la frase “me sirve porque con lo que saco pago los impuestos, el celular, el boliche, la cuota, etc.”.

Por lo cual tenemos entre manos un cóctel altamente explosivo y potencialmente demoledor para los cimientos productivos de cualquier organización: EMPRESAS ALTAMENTE DEMANDANTES VS EMPLEADOS BAJÍSIMAMENTE COMPROMETIDOS.

En el medio de esta poderosa incongruencia encontramos a nuestros viejos y queridos jefes, supervisores, encargados, gerentes, o como lo denomine cada organización, quienes habiendo anhelado durante meses y a veces años “el cargo” se encuentran al obtenerlo con la poco envidiable tarea de compatibilizar sendos intereses, es decir, ALTA DEMANDA (Empresa) y BAJO COMPROMISO (empleado) sin más entrenamiento en muchas casos, que las “”ganas” de hacerlo apoyado por alguna bibliografía exitosa sobre el tema, un curso brindado por algún viejo consultor, o alguna divertida jornada al aire libre en cierta ignota estancia de la provincia de Buenos Aires.

¿Cómo hacer que la gente nos de lo mejor de si? ¿Cómo hacer que se comprometan? ¿Qué rindan acorde a las expectativas cada vez más demandantes del medio? Estas preguntas desvelan a cualquier supervisor, ahora bien, sin tener la “verdad revelada” ni pretender imbuir a estas líneas de un enfoque “pastoral-televisivo-new age-de autoyuda”, me atrevo a decir que una posible solución es lograr que la gente “HAGA LO QUE GUSTA”; esta sencilla y básica idea ha generado cientos de discusiones en cursos, seminarios y hasta en charlas de coffee breaks, parece ser que la idea de “ser feliz” en el trabajo genera mas ruido del que uno podría suponer al empezar a diseminar la idea entre la gente.

Sin pretender pontificar quisiera resumir brevemente los componentes básicos de la idea. Solamente cuando uno hace algo que verdaderamente lo APASIONA:

1)      Logra resultados extraordinarios

2)      Cualquier esfuerzo le parece a uno poco comparado con la satisfacción de la tarea realizada

3)      La superación constante y adaptación al medio se realiza desde el individuo hacia el exterior y en forma constante y sostenida

Si a esta altura, estimado lector le parece a Ud. ésto solo una bonita declaración de principios utópicos e irrealizables, lo invito a pensar en su hobby o pasatiempo predilecto. ¿Acaso no le brinda Ud. una energía superior disfrutando cada etapa del proceso? ¿Acaso a veces no le quita tiempo a su ansiado descanso o lo hace blanco de los reproches familiares? Seguramente la respuesta será afirmativa y eso sin contar que muchas veces esta actividad supone fuertes egresos de dinero sin más retribución que “el placer de hacerlo”, hay cosas que el dinero no puede comprar, ¿Recuerda eso? Seguro que si. Claro que es verdad también, que en nuestro amado país la gran mayoría de la gente hace “lo que puede” y no lo “lo que le gusta” para trabajar, pero también muy cierto es que la vida es una sola (no pretendo polemizar con la idea de la reencarnación) y merece ser vivida a pleno y el trabajo como parte de ESTA VIDA no escapa a la regla.

Ahora bien, ¿Qué pasaría si como coordinadores de nuestros equipos de trabajo enfocásemos nuestra función en guiar a la gente a que descubra su verdadera PASIÓN? O mejor aún, si nos dedicáramos a encontrar a las personas a las cuales les apasione la tarea que deben realizar durante 8, 9, 10 o más horas por día, durante los 5 días de la semana en nuestra organización.

Seguramente me animo a decir que si a cada uno de sus colaboradores les apasionara lo que hacen, los resultados extraordinarios que le exige la organización sería rápidamente alcanzados y superados ampliamente, a la vez que Ud sería recordado por cada uno de los integrantes de su equipo como “el jefe más importante” que tuvieron en su carrera profesional.

Considero que éste es el desafío mas relevante de la función actual de supervisor, la de ejercer un liderazgo ya no acotado a la realidad actual, sino que logre resultados sin precedentes y que vaya mas allá del cargo, de la organización y del individuo mismo; un camino se despliega ante Ud. la posibilidad de convertirse en un LIDER TRANSCENDENTAL, no es fácil, pero el desafío merece la pena, no? De Ud. depende.