¿Necesita retener talentos? ¡Profesionalice sus mandos medios!

“Las personas no se van de las empresas…ESCAPAN DE SUS JEFES!” Este secreto a voces es la piedra fundamental sobre la cual debería Ud. estructurar la estrategia para retener talentos en su compañía.

¿Qué significa ésto, que debo mandar a mis gerentes a un curso de Liderazgo? No! Definitivamente no! Un curso de Liderazgo no va a crear líderes de la nada, a lo sumo le brindará algunas herramientas para llevar adelante la política de retención de talentos de la compañía – ¿No tiene una política de retención de talentos? Haga números de los costos de la rotación de personal y después me cuenta-, pero nada mas. El tan solicitado curso de Liderazgo será solamente el primer paso, necesario es cierto, pero no suficiente.

De lo que estamos hablando acá es que la retención de talentos es una prioridad absoluta de la compañía y que los encargados de llevarla adelante serán principalmente, sus mandos medios y gerentes, motivo por el cual, no basta con pedirles que lo hagan, hay que prepararlos, pero también hay que concientizarlos al respecto.

La pregunta que sigue seguramente será ¿Cómo?. Ahora bien, si bien no hay recetas mágicas que apliquen a todas las empresas y a todas las personas por igual, podemos ensayar algunas ideas rápidas de fácil aplicación, por ejemplo incluir dentro del bonus una variable referida a este tema, por ejemplo contratar un coach externo para monitorear el proceso de aplicación realizando los ajustes correspondientes sobre cada jefe y cada grupo en particular, hacer que cada jefe proponga acciones de encuentro y motivación con su equipo y las lleve a cabo, crear espacios de reflexión e intercambio de opiniones sobre políticas, procedimientos y objetivos, etc., en fin las opciones son casi infinitas lo importante es que todos los niveles de la organización, y me refiero de los mandos medios para arriba, entiendan y acepten la necesidad de analizar estos temas y de incluirlos en sus preocupaciones diarias.

Otro factor clave para el éxito de esta estrategia es la sustentabilidad en el tiempo, es decir nada mas vacío que realizar grandes anuncios del estilo de “A partir del 1 de Abril lanzamos el programa de retención de talentos!”, definitivamente ésto logrará que, a lo sumo para el 1 de Junio el programa de retención de talentos sea un buen recuerdo tapado por las urgencias diarias. Una estrategia de retención de talentos debe ser algo que se aplique de a poco, en forma continua y paulatina para que brinde resultados concretos y tangibles, no puede ser iniciativa de una sola persona ni siquiera de un solo sector, y debemos estar preparados para que la aceptación de las ideas sea gradual y diferenciadas según la historia, personalidad y realidad de cada jefe o gerente de la compañía.

Hay un tema que es imprescindible que no debemos dejar escapar. Si Ud. quiere un equipo de lideres… ¡Sea un líder! Realice seguimientos, esté junto a sus mandos medios, no solo para pedirle reportes y resultados, sino para apoyarlos en la aplicación diaria de estos temas claves para su organización. La sustentabilidad en el tiempo y la coherencia serán definitivamente las 2 herramientas que hará de sus jefes, líderes especialistas en retener talentos.

En definitiva, sus mandos medios, no son líderes, no porque no quieran serlo, sino simplemente porque ¡No saben cómo hacerlo!, piense que este fenómeno es relativamente nuevo en el país y la adaptación a los cambios lleva tiempo. Por último, si Ud. piensa que esto es una preocupación solo de grandes compañías, recuerde que los empleados prefieren trabajar con un gerente excepcional en una compañía pequeña que con un gerente mediocre en una gran empresa.

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Generación Y… ¿Un problema de COMPROMISO?

Mucho se ha dicho, se dice y se dirá sobre la Generación Y,  cientos de miles de explicaciones se ensayan a diario tendientes a tratar de entender a éstos jóvenes que han llegado, para revolucionar los más diversos conceptos de las relaciones laborales.

Si hay algo que se le suele criticar a la GEN Y, es la falta de COMPROMISO. Lejos de estar de acuerdo con ese diagnóstico, me permito traer a consideración un hecho que al menos intenta acompañar los razonamientos necesarios, para poder incorporar a esta generación, definitivamente a la realidad laboral, aprendiendo de ellos lo que haya que aprender y confluyendo todos, la GEN Y y la GEN X, en una amalgama que ayude a unos y a otros a convertir la realidad laboral, en algo nutritivo y no tóxico como muchas veces se observa.

Como suele suceder en la gran mayoría de los acontecimientos, las causas que los originan suelen ser variadas, y en muchas ocasiones además, éstos son la manifestación actual de hechos, decisiones u omisiones sucedidas en un pasado de mediano a largo plazo.

Si tomamos en consideración que hoy en día, y más allá de los diversos enfoques, podemos denominar como GEN Y a aquellas personas nacidas entre los años 1980 y 1995, observaremos que han pasado su infancia y adolescencia en el período que va desde el año 1991 a 2001. Lejos de cualquier especulación política, cualquier persona que haya estado económicamente activa en la República Argentina, recordará que durante la década antes mencionada las relaciones laborales sufrieron diversos y profundos cambios. Palabras como “retiro voluntario”, “downsizing”, “reestructuración”, “fusión”, “adquisición”, “flexibilización”, etc. eran moneda corrientes y cientos de miles de argentinos llegaban una noche cualquiera a su hogar, y le informaban a su familia que a partir del día de la fecha, su estado había cambiado drásticamente de empleado a “prescindible” o a emprendedor repentino, en el mejor de los casos. Seguramente imagino situaciones de tensión, ansiedad y nervios, cuando no, enojo con su ex empleador por parte de la cabeza de familia, sea ésta hombre o mujer. Dicha situación hubo de marcar, seguramente,  de manera profunda a los entonces niños de la familia, los cuales más allá de la compresión racional de la situación y de las explicaciones que los adultos pudiésemos, ensayar recibían un duro revés a su realidad cotidiana.

Años después esos mismos niños se convirtieron a la fuerza laboral activa y las empresas a las cuales hicieron llegar su CV´s eran aquellas mismas que hace más de una década habían dejado sin trabajo a su padre, madre, tíos, vecinos, etc. Nuevamente, y sin reflexionar al respecto, al menos de manera explícita, al momento de convertirse en empleado y más allá de las promesas recibidas por parte del ocasional empleador, el contrato necesario para lograr el tan ansiado y demandado COMPROMISO estaba roto, no por algo que esté sucediendo en este momento, sino por algo que ya sucedió; una vez más las razones de algo que sucede en el presente hay que buscarlas en el pasado.

En base a lo expuesto, me permito reflexionar que el problema no radica en el COMPROMISO sino más bien en la CONFIANZA. La falta de CONFIANZA en los actuales empleados hacia para con sus eventuales empleadores es la raíz en donde se deberá buscar el germen del problema. Será, entonces, la CONFIANZA el valor clave que se deberá trabajar, desarrollar y fortalecer para lograr el tan ansiado COMPROMISO; será éste el más grande y trascendental desafío que tienen las organizaciones de aquí en adelante, sabiendo que la CONFIANZA se logra fundamentalmente por la coherencia de las acciones sostenidas en el tiempo más allá de las promesas que se puedan ensayar en un momento determinado. Es una tarea desafiante, claro está, pero quien sepa interpretar y decodificar esta realidad podrá atraer y retener a la mejor fuerza laboral del país, y eso, hoy en día es una diferencia abismal que marcará de manera taxativa a las empresas exitosas del mañana.

 

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Los 3 elementos claves de un Emprendedor Corporativo

El mundo de la innovación y de la generación de ideas dentro de una organización presenta un abanico de situaciones y posibilidades que pue­den llegar a generar cierta confusión a la hora de intentar delimitar claramente los alcances del concepto.

Habida cuenta de que el “emprendedor corporativo” podría ser considerado como un concepto que refleja una estrategia de aplicación concreta de un proceso de innovación, y entendiendo a esta última como una idea lo suficientemente abarcadora y generalista como para ser aquí presentada, de todo lo expuesto ante­riormente se desprende rápidamente que un emprendedor corporativo deberá contar, necesariamente, con al menos 3 elementos claves:

  1. VISIÓN
  2. PLANIFICACIÓN
  3. EJECUCIÓN

La triada antes mencionada posee dentro suyo un fino equilibrio que la vuelve todavía más interesante de lo que puede aparecer a simple vista.

Los tres elementos deberán presentarse en forma aditiva uno con otro, no pudiendo prescindirse de ninguno de ellos. Claro está, que las personas podemos o no contar naturalmente con cualquiera de los tres, y en caso de tenerlo, además, podremos tener distintos grados de cada uno, en todo caso es responsabilidad individual de una verdadero emprendedor corporativo el hecho de mu­nirse de las herramientas necesarias para contar con una clara visión, una sólida formación en procesos de planificación y una férrea actitud a la hora de ejecutar el plan.

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El Espíritu Emprendedor… ¡Dentro de la empresa!

El hecho de emprender, es decir, de recorrer un camino hacia la concreción de un sueño de carácter material o comercial, es una situación definitivamente personal e individual, la cual ha sido objeto de estudio e inspiración a lo largo de las últimas décadas en reiteradas oportunidades. Por lo general dicha predisposición a los negocios se ha denominado “espíritu emprendedor” y se ha reflejado fundamentalmente en fantásticas historia de legendarios visionarios que iniciaron imperios con no más capital que un sueño y una férrea actitud hacia la superación de obstáculos.

Hoy en día el espíritu emprendedor puede verse reflejado de diversas formas. La más difundida está representada por el modelo en donde una persona agotada de la situación laboral que le propone un trabajo en relación de dependencia, decide, recorrer su propio camino, para lo cual se embarca en la azarosa empresa de crear…su propia empresa.

Valioso enfoque el antedicho, pues gracias a él cientos de miles de empresas nacen día tras día en el mundo, y a través de ellas las economías de los diversos países se ven robustecidas y nutridas de novedosas propuestas que modifican positivamente el entorno y por ende la sociedad toda. Ahora, ciertamente es necesario decir también, que miles de dichos emprendimientos sufren la poderosa de­cepción de no poder prosperar más allá del envión inicial y por ende se ven forzados a cerrar sus puertas, resignando la posibilidad de ver concretado dicho sueño, dejándole al emprendedor un desagradable sabor amargo por la frustrada experiencia.

Lejos del espíritu de estas palabras está el hecho de enumerar las causas que pueden llevar al fracaso a un empren­dimiento, más bien, quisiera enfocarme en otra forma en la que se puede ver reflejado dicho espíritu empresarial, la cual como todas las situaciones de la vida tiene ventajas y desventajas, pero que al menos debería ser considerado por cualquier empleado con ansias de emprender, debido a que, como veremos de aquí en adelante, dicha forma posee más ventajas que riesgos. Me estoy refiriendo concretamente a la posibilidad de desarrollar acciones dentro de su empleo actual y sin necesidad de crear su propia empresa, que le permitan al empleado calmar sus ansias emprendedoras a través de una revolución más o menos radical de su accio­nar y de su diaria rutina. Crear nuevas formas o productos o simplemente desarrollar nuevas maneras de hacer las cosas en un ambiente controlado parece ser una forma sumamen­te atractiva de contar, como decíamos antes, con lo mejor de dos mundos que hasta ahora se presentaban como incom­patibles, por un lado la adrenalina de la creación y por otro la tranquilidad de la seguridad laboral.

Lo que antes parecía imposible hoy es una realidad, y el concepto del “emprendedor corporativo” ha llegado para quedarse entre nosotros.

 

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Ponerse la camiseta… ¡Está fuera de moda!

Los que promediamos los 40 hemos escuchado durante mas de la mitad de nuestras carreras laborales la frase “los empleados deben tener la camiseta puesta”, ” hay que lograr que el empleado se ponga la camiseta” y cientos de frases similares.

Cualquiera que haya trabado contacto con diversas empresas de los mas diversos rubros coincidirá conmigo que esa frase jamás tuvo real anclaje en la realidad del empleado promedio, potenciado por el hecho de los profundos desmanejos que se hicieron a nivel RRHH durante nuestra ya famosa crisis del 2001.

Hoy día hablamos de “retención de talentos”, lo cual suena absolutamente lógico, si vemos que la misma gente que durante la mencionada crisis se quedaba atornillada a su escritorio dando gracias al cielo por el puesto que tenia, argumentado que … “si me voy acá afuera es mucho peor, no consigo trabajo nunca mas!”, al ver que los avisos de búsqueda de personal se engrosaban cada vez, empezó a “resucitar” enviando de nuevo su CV, asistiendo a reuniones en consultoras y pudiendo por fin “cambiar de trabajo”, algo que hasta hace algunos años atrás le parecía imposible.

Por el otro lado están las organizaciones, las cuales empiezan a sentir en sus cuadros los “baches” producidos por los cambios (cada vez mas frecuentes). Los jefes y supervisores enfrentan un problema al cual no le encuentran solución y por ende buscan auxilio en el área de RRHH bajo el pretexto “no se como retenerlos”.

Independientemente de que a esta altura la situación podría ser abordada desde diversos ángulos, uno de ellos seguramente el “rol de jefe en el proceso de retención del empleado”, y habida cuenta de que el problema presenta 4 actores principales: El empleado, las organizaciones, el mercado laboral y RRHH, propongo centrarnos durante estos minutos en el rol de RRHH como “consultor especialista” para solucionar este dilema.

Conceptualmente hablando si pretendemos abordar la nueva problemática (fuga de talentos) con viejas recetas (concepto “ponerse la camiseta”) seguramente vamos a obtener resultados pobres, por lo cual infiero que una buena estrategia podría ser establecer “INTERESES EN COMUN” entre la compañía y el empleado. Dicho de otra manera “buscar, analizar, aclarar, explicitar y comunicar efectivamente” el “para que” va cada uno de mis empleados a trabajar cada día a la organización.

Por supuesto que el 99% dirá ante la primer requisitoria “por el sueldo”, lo cual no deja de ser verdad pero a todas luces muestra que dicha respuesta es sólo el primer paso en la conversación sirviendo solamente para “abrir el juego” en la necesaria profundización del concepto del interés del empleado. Esto puede ser llevado a través de diversas formas y estrategias, pero creo que una muy efectiva puede ser designar una persona dentro del área de RRHH, con habilidades comunicacionales poderosísimas y una discrecionalidad a prueba de “radio pasillo” absolutamente invulnerable, para que mantenga encuentros personales (quizás individuales, quizás por sectores, según la realidad de cada organización) pueda ir desenmarañando esta trama secreta que hace que un empleado salga corriendo de nuestra organización para ir a otra que le ofrece…casi lo mismo!, o no conocen empleados que se han por $200 más o en algunos casos por lo mismo que ganaban en su trabajo actual?.

Es decir en resumen el análisis podría ser: nuevo problema, nueva estrategia, tradicional (pero poderosísima) herramienta. La conversación cara a cara en tiempos donde todos es via e-mail (y aclaro que no estoy en contra en lo mas mínimo con esta fabulosa herramienta) parece ser una camino formidable y sobre todo con una inversión bajísima! Para solucionar el tema mas acuciante de la actualidad laboral Argentina.

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Hacia un Liderazgo Trascendental

Mucho se ha dicho, se dice y se dirá sobre la función del conductor de equipos de trabajo, se denomine jefe, supervisor, encargado, gerente, etc. en la empresa, de hecho, y acorde a las exigencias impuestas por las más modernas y exitosas organizaciones de la actualidad, el rol de supervisar personas atraviesa una fenomenal transformación, la cual podríamos definir como la “4ta ola en la evolución del liderazgo”.

En unos pocos años hemos pasado del modelo “JEFE”, en el cual éste castigaba o premiaba al personal “subalterno” en función del cumplimiento o incumplimiento de las normas por él impartidas y fijadas, al modelo “SUPERVISOR” en el cual se brindaba a los RRHH una mayor posibilidad de participación en el día a día; claro está, también, que velozmente fue superado por el modelo “LIDER” el cual lograba la adhesión de “su gente” a través de mayor grado todavía de participación, basando su autoridad fundamentalmente en el ejemplo que su accionar brindaba y en la coherencia entre su decir y su hacer.

Ahora bien, la realidad nos indica, a veces de una manera ciertamente feroz, que las organizaciones requieren “cada vez más” de su personal, y no me refiero a los niveles de alta gerencia solamente, quienes parecen mas acostumbrados al “alto compromiso” demandado por parte de sus empleadores, sino hablo a todos los niveles de la organización, sin excepción alguna, incluso los de menor jerarquía dentro del organigrama formal.

Por otra parte podemos observar que la otrora ilusión de ingresar en una “gran organización” y allí “hacer carrera” hasta el momento del retiro es prácticamente nula dentro de nuestros jóvenes, siendo el nuevo paradigma del desarrollo profesional dentro de las organizaciones la idea de “subir los rápido posible, hasta donde se llegue y por el tiempo que dure mi relación con la empresa XX SA.”, esto en el mejor de casos, muchas veces en algunos jóvenes (y no tan jóvenes) se escucha la frase “me sirve porque con lo que saco pago los impuestos, el celular, el boliche, la cuota, etc.”.

Por lo cual tenemos entre manos un cóctel altamente explosivo y potencialmente demoledor para los cimientos productivos de cualquier organización: EMPRESAS ALTAMENTE DEMANDANTES VS EMPLEADOS BAJÍSIMAMENTE COMPROMETIDOS.

En el medio de esta poderosa incongruencia encontramos a nuestros viejos y queridos jefes, supervisores, encargados, gerentes, o como lo denomine cada organización, quienes habiendo anhelado durante meses y a veces años “el cargo” se encuentran al obtenerlo con la poco envidiable tarea de compatibilizar sendos intereses, es decir, ALTA DEMANDA (Empresa) y BAJO COMPROMISO (empleado) sin más entrenamiento en muchas casos, que las “”ganas” de hacerlo apoyado por alguna bibliografía exitosa sobre el tema, un curso brindado por algún viejo consultor, o alguna divertida jornada al aire libre en cierta ignota estancia de la provincia de Buenos Aires.

¿Cómo hacer que la gente nos de lo mejor de si? ¿Cómo hacer que se comprometan? ¿Qué rindan acorde a las expectativas cada vez más demandantes del medio? Estas preguntas desvelan a cualquier supervisor, ahora bien, sin tener la “verdad revelada” ni pretender imbuir a estas líneas de un enfoque “pastoral-televisivo-new age-de autoyuda”, me atrevo a decir que una posible solución es lograr que la gente “HAGA LO QUE GUSTA”; esta sencilla y básica idea ha generado cientos de discusiones en cursos, seminarios y hasta en charlas de coffee breaks, parece ser que la idea de “ser feliz” en el trabajo genera mas ruido del que uno podría suponer al empezar a diseminar la idea entre la gente.

Sin pretender pontificar quisiera resumir brevemente los componentes básicos de la idea. Solamente cuando uno hace algo que verdaderamente lo APASIONA:

1)      Logra resultados extraordinarios

2)      Cualquier esfuerzo le parece a uno poco comparado con la satisfacción de la tarea realizada

3)      La superación constante y adaptación al medio se realiza desde el individuo hacia el exterior y en forma constante y sostenida

Si a esta altura, estimado lector le parece a Ud. ésto solo una bonita declaración de principios utópicos e irrealizables, lo invito a pensar en su hobby o pasatiempo predilecto. ¿Acaso no le brinda Ud. una energía superior disfrutando cada etapa del proceso? ¿Acaso a veces no le quita tiempo a su ansiado descanso o lo hace blanco de los reproches familiares? Seguramente la respuesta será afirmativa y eso sin contar que muchas veces esta actividad supone fuertes egresos de dinero sin más retribución que “el placer de hacerlo”, hay cosas que el dinero no puede comprar, ¿Recuerda eso? Seguro que si. Claro que es verdad también, que en nuestro amado país la gran mayoría de la gente hace “lo que puede” y no lo “lo que le gusta” para trabajar, pero también muy cierto es que la vida es una sola (no pretendo polemizar con la idea de la reencarnación) y merece ser vivida a pleno y el trabajo como parte de ESTA VIDA no escapa a la regla.

Ahora bien, ¿Qué pasaría si como coordinadores de nuestros equipos de trabajo enfocásemos nuestra función en guiar a la gente a que descubra su verdadera PASIÓN? O mejor aún, si nos dedicáramos a encontrar a las personas a las cuales les apasione la tarea que deben realizar durante 8, 9, 10 o más horas por día, durante los 5 días de la semana en nuestra organización.

Seguramente me animo a decir que si a cada uno de sus colaboradores les apasionara lo que hacen, los resultados extraordinarios que le exige la organización sería rápidamente alcanzados y superados ampliamente, a la vez que Ud sería recordado por cada uno de los integrantes de su equipo como “el jefe más importante” que tuvieron en su carrera profesional.

Considero que éste es el desafío mas relevante de la función actual de supervisor, la de ejercer un liderazgo ya no acotado a la realidad actual, sino que logre resultados sin precedentes y que vaya mas allá del cargo, de la organización y del individuo mismo; un camino se despliega ante Ud. la posibilidad de convertirse en un LIDER TRANSCENDENTAL, no es fácil, pero el desafío merece la pena, no? De Ud. depende.

 

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